有時候，不經意的交流，通常才是蘊藏無限真理的答案。生命在無線循環的當下，人們找尋的或許是一絲慰藉，也會許是一絲溫暖。擦肩而過忙碌又停下不下來的仁愛路，那個接近初秋的午後，髮藝界極具代表性的人物將會為我們解開謎團。用著看似無為的清幽心境面對這紛擾多變的城市與環境，靜，是唯一可以暫時逃離一切的藉口。作為斐瑟 visavis 創辦人，同時也是斐瑟 visavis 的靈魂人物，鄧泰華似乎沒有因為現狀而感到滿足，用著無為般的超凡心境去突破每一道關卡，沒有盡頭的未來或許才是他真正想要的方向。用超然的視野凝望髮藝人生 - 台灣 斐瑟 鄧泰華。

T ： 可以簡單敘述斐瑟的經營理念嗎？

鄧 ： 這應該要分成好幾個階段，第一個階段就是想辦法先在這個市場中找到自己的定位，基本上談不上什麼經營理念，畢竟開一家店如果在不能先找到自己的品牌價值，相對的也不會存在品牌理念，當慢慢有經驗，一切步上軌道後，就可以開始探討發展的問題。一直到現在我們常在公司講斐瑟的經營理念就是： 「好人有好報」，那為什麼會用這個理念，而不是說如何經營自己的一生？當然不是全部的狀態都是如此，我們只是先從負面談起。像我們從一開始不會做技術、不清楚髮廊的營運情況時，就踏入這行來學習，我們看到一些事業成績很優秀或者得到很多收穫的人，從做人處世的角度來講，他們未必是一個很優秀的模仿對象，當然這只是其中一個負面的例子，從另外一個角度來說，也有許多在人格特質上都非常好的人，但是卻沒有得到特別的機會去一展他的長才。早期的狀況是有些人從小長大被父母培育成要懂得禮讓別人、做事有分寸、有禮貌，懂得分享的這些美德，反而他們在這個產業未必會得到好的結果，那我們在學習的過程中，看到一些人沒有依循我們從小被教育的方式，他們卻反倒很成功。

「好人有好報」的概念是我一直覺得一個企業裡面一定要存在的良性循環，因為公司的架構必須要聚集一些本質是好的人，最起碼是隨時都會替別人著想的這種人，這種人組織起來的體系才會讓整個系統運作更完善，所以斐瑟到現在都在發掘這種擁有「好」特質的人，給予他更多的機會去學習，有更多的空間去犯錯，讓他成為「好人有好報」的結果。然後如果這樣子的架構成立了，物以類聚，擁有同樣特質的人就知道自己該待在這個團隊裡去學習，因為團體之間最在意的就是人的本質，等到一個團隊成為良性循環以後，不論是要進行開創也好，或是守成也好，所有不必要的糾紛會少一點。現在經營一間公司不是在比誰跑得快，而是在過程中減少不必要的阻礙，那這是其中一點，我們公司就是「好人有好報」。

除了這個理念外，就是我剛剛提到經營別人的一生。開設髮廊的就是經營者，就是老闆，這些經營者不是從別行業跨過來，要不然就是從助理當起。成為設計師，有了客人之後，他用筆跟紙算一算，他獨自就能達成不錯的業績，那麼我再找兩個人一起合作就能開店了，公司獲利會比當設計師多，基本上這個概念是正確的，這種算法也是對的，但有些人算得很清楚，有些人算的不清楚，算的不清楚的就是說為什麼這間公司營業額這麼高我才領到這個錢？因為他沒有看到其他的開銷，等他去開了店它就會發現這些開銷，才會發現開髮廊有這麼多開銷，或是他想要做得比別人更好的時候，他要花的不只是時間，還需要靠經費。譬如說客人喝的咖啡飲品等等，這些都是跟品質有很直接的關係，立竿見影。大部分的老闆在開店，在第一個階段我們也逃不掉，就是求生存，先求自己的市場能夠穩固，沒有多餘的心思去顧到整個團隊的穩固，後來發現，只顧自己卻沒有外力來幫助你開拓更寬廣的市場時，就會慢慢將重點從自身移開，開始轉移在一起合作的夥伴身上，然後你慢慢就會發現，你從小到大花了很多時間去經營自己，其實到了某個階段這並不是你最重要的部分，你要去注意別人生活品質有沒有因此改善，跟你的心態是有很直接關係，大部分的有興致的事情是在經營別人，就像你今天面試，面試了一個完全不會做頭髮的人，在經營別人的角色的眼中因為他什麼都不懂，是一塊璞玉，是經得起磨練也需要別人適時的拉他一把，所以你要經營他的一生，可是到了某一天，因為又來了一個更新的人進來了，可能就會面臨淘汰的問題，因為你都會很欣賞這些剛入行的新鮮人，在這些人身上你才有機會去改善你本來既有的體制，而原本已經習慣這些體制的人會因為產生舒適圈，就不會去做突破現有情況的動作。不能說不去更新，但他去修改的觀點是它原來就已經存在的，每個人都會面臨這樣的情況，尤其是在集體思考的時候。一群三十年前入行的人坐在一起討論時講的一定是當年的經驗，所以我們必須一直創造更多更多的群體，讓新一代能更集合起來，不是說新的人就能改善你舊的東西，你必須要透過一個集體化的新概念，讓他們在學習的過程產生一股新的力量，才有機會去改變你原有的體系。

這就是所謂經營別人的一生，那這個別人是誰？就是每次有新人來，那個人就是你的別人，經營這件事就是一直看到新的人，一直讓新的人花更短的時間比我們更強，我們並不是要讓２０歲的人在三年後跟５０歲的經驗比，是要讓他在二十歲到二十二歲的人，在五十歲的人所花同樣的時間，學到的比他多好幾倍的概念，經營就是這件事。

到目前來講，以單一個項目來看經營的話，我們的概念除了剛剛上述之外，也有一部分是教育。我們剛說得事都是要透過這樣的過程，在找尋人才的過程中，並不是要找到所謂符合條件的人才就予以錄用，而是要透過教育培養這些新生代成為自發性的好人，讓品行好的人有充分發表的機會，這些都要透過教育及經營，問我們經營理念是什麼，就是教育。

斐瑟形象作品 - 聖女

T：您剛剛有提到教育，那斐瑟的教育體制中心理念？ 

鄧：這個產業在我們自己學習的過程裡面，包括我自己在內、實習師、設計師，已經非常理解要成為優秀的設計師不能只單單靠技術，基本上如果你倚賴技術，那你不可能成為一名出色的設計師。這件事情不是關在屋子裡去做一個特定單一的工作就可以交差了事，它是要在現場要接觸不同的人，除了不同的顧客之外，做不同的項目之外，還要和不同的人合作，在服務性上面是共通性的。每位進來髮廊的客人，他不太會去在意你是負責哪區的哪位設計師，因為他從進來的那瞬間所接觸到的每一個人甚至是環境，都應該要讓他感受到客人至上的服務。就像你走到一間餐廳，你走到他的Ａ區，你知道該區域的服務生是誰，但Ｂ區的服務生走過去但他不理你，你不會覺得不高興嗎？就是這個意思，所以在教育上面我們的概念，技術不是唯一，但不是指技術不是重點，因為技術以外的一切都會是你的強項。如果你唯一不在行的就是技術，那麼你也不可能成為一名出色的設計師，要成為設計師最低的門檻就是要會做技術，會做技術跟你願不願意聆聽客人意見有很大的關係。如果能夠清楚得分辨客人的需求，技術層面的知識不用學太久，便能做出客人很滿意的髮型，你技術花了三、五甚至十年，客人提的意見你不重視、不採納，那你也是白學了。

教育主要是要培養一個人獨立思考的能力，這跟一個人自主性的判斷有關係，獨立自主的人就比較主動，習慣一個口令一個動作的人就比較被動，這個自主權是要自己去很有效地創造出來，而不是別人給的。這些都是要透過教育才能發現這些出來的特質，讓人知道要如何去運用技巧進而達到一個自主性，產生一個自由的狀態。人在最自由的狀態，所有事都是由自己決定的時候才會最快樂，聽命行事只是學習的一個片面階段，不能當作是完全的訓練過程，但這個產業大部分在訓練人都是老一輩去告訴新人去做這個那個，你做的很好，我很滿意，所以你可以成為我要的人，來分擔我的工作量，但在斐瑟，新人不是要用來分擔工作量，而是要創造屬於他自己的價值，如果訓練新人只是來分擔既有的工作量，表示你野心不大，你只看到現有的工作量，你是一個沒有野心的人，這樣憑什麼去教育別人？你要有很大的願景去做這件事，才能夠接納更多不同的人，而不是只找到聽你話的人，只找聽話的人代表你只是想開一間小公司，剛好你在退休時錢存夠了，你就可以開始計劃你的退休人生怎麼去度過。

別人走到路一半是他的事，但我們心沒那麼小，我們野心很大的，在教育上面比例高的是要讓它翅膀硬一點、野心大一點，讓他懂得去爭取，當然要透過很多訓練，當設計師很重要的一環就是顧客關係，如果不懂得跟顧客建立關係，那你所學的技術將會是沒有意義的，就像是很會設計房子的建築師，但卻連地質都無法判斷，那你要在哪裡蓋房子呢？你可能只能在連外行人都能分辨出的地基下蓋房子，給了你另外一塊地，你就無法去開拓它，這應該不是從蓋房子的工法開始訓練吧！裡面有很多變數跟可能性的判斷也都需要熟知，不是看到 Ａ 客人做 Ａ 方法，Ｂ 客人做 Ｂ 方法，人是不斷在變的，要懂得去掌握它的變數，才能夠帶領著客人走，這是在我們的教育上比較著重的點。當然具體的訓練內包括很多科目，有很多時間性的安排，還有實務的訓練，當設計師在選擇一間髮廊值不值得待，可以從他們的教育訓練來判斷，如果只是單單跟你敘述禮拜幾課程安排是什麼，那這間髮廊的前瞻性可能不夠，要看一間公司是要從教育理念整體完善度去評斷，如果沒有教育，要怎麼延續？越在意教育體系的沙龍，獲得生存的機率就越高，不會在第一代經營者離開後就式微。 ( 那您是怎麼想出這套教育體系 )？ 鄧：我其實沒特別去想，因為我是個參與者，從２４歲踏入這個行業，助理做起，是這個產業教導我的，我每天都在這個體系裏面，所以我不用想，是外面踏入的人才需要去思考。 當初踏入這個產業時是什麼都沒有，你不知道自己要學什麼東西，沒有資源，在當時不了解這個產業時，想法是很狹隘的，只知道磨練技術，但沒有人可以告訴你技術是什麼，他們只會告訴你看就會了，因為前輩會告訴你要跟他走一樣的路，卻沒有人把技術整理成一套完善的教學方式，也許他們真的是看了十幾年才學會的，這種思維已經不能套用在現代時尚性的產業了，或許你可以用一種體驗的心態去嘗試可是不需要花到兩年的時間。 

T：除了教育的重要，還有重要的是什麼？

鄧：當然就是福利制度也是相當重要的，所謂的福利制度也是環境的一個環節，福利制度要是不好，就別談什麼未來了，像是薪水、固定休假、按照勞基法制度走，如果我今天把這些全部拿回來，還會吸引到人才嗎？不會，福利是所有經營者必然要給員工的回報，這就是福利制度。薪資待遇是另一回事，薪資是和能力相關的，但不論是各行各業都有一個基本的提供者的權利，你可能當不了老闆，所以你幫其中一個老闆維持他的生意，你擁有一個國家認可的基本權利，這個最重要，哪一家髮廊跟體系可以超越國家制定的基本福利，就是營業的方向正確，業績也攀高，所以能提供更好的福利，便能訓練出更多優秀的人才，如果你有能力給予員工額外的福利，人才除了不會有短缺的問題之外，可能還會給予你超出預期的表現。 

T：如果以第三者的角度去看斐瑟，您覺得他是個甚麼樣的品牌？

鄧 ：人常常最大的毛病就是一直站在自身角度去想這些事情，這不是客不客觀的問題，而是不那麼的準確，所以不會常常離開我自己的身分去看這個店，看來看去，三十幾年過去了，斐瑟就是一個很平常的店，如果硬要說跟別人最不一樣的地方就是我們很正常，說正常是跟家庭教育有很大關係，很多人到了社會上覺得要爭取屬於自己的利益是很正常的，那是他的思維，但在我們的團隊裡面，我們懂得要去禮讓，退出一步，讓別人更有機會嶄露頭角，那才是更大的價值。所以你說用我的價值觀去評斷別人，這是沒有辦法去合道理的，因為別人會覺得我很不正常。在職場上有廝殺很正常啊，就是活在水泥森林，誰活到最後就是最優秀的，可是我們沒有要培養殺手，我只能講說我認定的正常，是離不開這間公司鄧泰華這個角色來看的，我還是會有我的價值觀。有人希望培養出強悍的設計師，那強悍的定義是什麼？在他的定義打跑所有人就叫強悍，在我們的定義中跟大家一同打拼才是強悍，這定義不一樣，就無法去從中解釋。偶爾去看一些更優秀的團隊，就有機會發現我們知道自己的分寸，知道團隊的能力能爬升到哪個階段，就盡力去把它達成，做不到也不要找理由，就是不夠努力而已。我認為整個團隊裡面要取得團隊的平衡，不要眼睛緊緊盯著團隊裡的一點慵懶，這樣是不行的，只要讓整個團隊擁有高百分比的積極，一批人積極完了，沒油、沒電了，就換另外一批人上場，交替，這就叫做整合，這個團隊就不會因為個人的惰性而變成團隊的惰性，這就是良性的一個循環。 

T：斐瑟創立至今仍然在業界保有相當的優勢及競爭力，您認為這個的關鍵點是甚麼？

鄧：我們剛談的教育、經營別人的一生，這些都是觀點上的優勢，實際把你的觀點做出來，就代表你的觀點是可以成立的。想法是每一個人都有，重點是如何把想法具體的運作，在這個過程如果有缺失還可以做調整，每個髮廊都可以做到這一點，也不用刻意去比較。髮廊是在某種形態上看起來不一樣，但其實我們本質是一樣的，沒什麼太大差別，為什麼會都一樣呢？這個時代的消費者群眾很廣，在市場上生存的沙龍都是為了迎合他們的胃口而存在，各行各業都一樣，還有關於技術訓練上的關鍵點就是學習技術的背景沒有太大改變，我可以看到三十年前我進到這個產業時學習的方法，現在普遍還在使用。由於時代背景的不同，價值觀也會在改變，現在的觀念拉到以前做教學可能太過前衛或是新穎，但是以前舊有的概念拉到現代人仍然可以通用。以前這個產業在教一個不會做頭髮的訓練的方法是教他們騎驢子，每個人騎法不同，但還是驢子，並不是說這樣的方式不好而是因為本質是一樣的。不會說以前都不好，那是個過程，在經歷過之後，有多少人去善用這些經驗？大部分人是善用經驗去創造自己的利益，而不是善用經驗讓下一代去學習更多。隨著體系越來越龐大，開始整合學習，井底之蛙卻還是不會跳出來看世界。學設計的不該只遵循同一套系統，我們應該是開創一套系統的人，不是要去推翻舊有系統，而是創造新的文化，卻也同時保有舊的思維，我們該做的是重建一套新的系統。 

斐瑟形象作品 - 單寧女力

T：那您是怎麼樣維持分店的服務水準跟人事管理一定的品質？這方面您們有特別下過功夫嗎？

鄧：當然有呀（笑）
有一個職前訓練組，經年累月一直在做這些事情，通過面試後有第一個前置 21 天的訓練，我們只在過年前後那三個禮拜停止訓練，其他時候我們每天都在訓練新人。你說這樣不會人滿為患嗎？代表我們刷掉很多人，或者被別人刷掉。訓練到可以在現場工作了後，三個月再來一次，一開始因為不熟悉而覺得繁瑣的東西，你讓他接受了，將來他就會習慣這些事，這個繁瑣的程度就會日漸習以為常，當習以為常以後才有辦法在輕鬆的狀態下提升服務，而不是要照著流程一樣一樣走，所以必須透過每天不停反覆練習去熟練，當它變得跟呼吸一樣簡單以後，你才能發現「人」這件事，要不然你只是在背流程。最好的流程是你不用思索，就可以照它的整個流程去做，然後中間發現每個人的差異，用你的心去感受這件事，改變流程來符合每個人，應該是這樣的一個過程。

（您的教育體系裡比較重視的是所謂的自主性？）教育訓練我覺得最重要的應該是訓練人的價值觀，價值觀的定位是最重要的，而不是某一項的技能，越早認清楚、可以接受良性循環的價值觀，把自己的定位定好，對個人是最有幫助的，所謂的教育就是幫助他來完成這件事情。

T：除了前面我們談到的部分，您還有沒有覺得什麼理念或者觀念是美髮教育裡面很重要的環節？

鄧：我舉幾個例子，現在碰到不同國家的髮廊，問他們對現在教育上或未來新人什麼看法，多數都會提到幾個字眼，第一個一定會講「現在的年輕人」這種字眼，很急躁、沒有耐心，好像馬上想一步登天，或者動不動就不幹了，本來要訓練三年的，他兩年就走了，這是誰的問題？你教現在的小孩子用以前我們２０、３０年前的教法，他沒辦法接受，那這是他的問題嗎 ? 在教的人如果用自己以前被教的方法，去要求現在的人跟他以前年輕的時候一樣，有耐心、有傻勁，他聽你的話學你三十年前所學的，這是一股傻勁、一股衝勁，所以一定會成功，那怎麼可能？不可能的。我講的是少數的負面，也有很正面的。一個公司優秀不是因為每個人都很優秀，應該是把所有不一樣，甚至都條件尚待加強的人整合起來，讓他們一起變得很優秀，才會成為一個團隊。就像一支棒球隊，如果明星打者很厲害，接著全部都換成是明星打者的時候怎麼打？每個位置需要不同的能力，把不同的人聚在一起，去了解這些不同的人，而不是互相比較，一壘手跟外野手怎麼比較誰厲害？應該是把這些人整合在一起才對吧！大部分人常犯一個毛病，我自己也會犯，我們會用一個最高的標準去看每一個人，別人辛苦你也要跟著加倍辛苦，那這個思維是很低標的。魚就是魚，猴子就是猴子，如果說猴子不會吃香蕉可能蠻奇怪的，你說這隻魚不會吃香蕉，那又為什麼要吃香蕉？這才是奇怪的地方。團隊在結合的時候要認清楚這件事情，認不清楚就會很痛苦。

義大利 Rimini Z.ONE Concept Global Appeal Event

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T：現在的美髮市場您覺得有遇到什麼瓶頸或是困境嗎？

鄧：我不覺得有什麼困境，在最困難的區域裡面你可以選擇做最好的。發展性、突破性有沒有到達國際性的方向，跟你這個區域保不保守有關係，這個區域的制度是會影響一個人的視野的，假設這個區域是很封閉的，當資源都投在沒有實質意義的方面，那就是在浪費資源。那這就是一個區域制度的問題，我們沒有辦法去抵抗的事情，髮型師要用很快的速度去做很多的客人，懂得去互相合作、串連整合，可以在更短的時間內得到更多的時間跟更大的收穫，所以你要出去開闊你的視野。

T：有想過改變現今美髮環境的缺點嗎 ?

鄧：作為一個髮型師沒有辦法改變這個市場，所以我不會去幻想要做這樣的事，只能一直去參與這個市場。只要我不離開這個市場，我就會一直在這個市場裡面，就我們 26 年的經驗來講，我們可以保持這個理念，因為「好人有好報」這個理念成立證明是可行的，壞人也不見得是有不好的遭遇，這個在犯罪集團裡面也成立啊！我們有我們的理念，他們有他們的，這樣看我們都很正面。

我們的信念也是成立的，我相信好的人聚在一起，最起碼工作開心，大家很客氣、很懂得尊重別人，每天都讚美別人都開開心心的，最起碼你的表情是好的，客人不會因為你的表情不好不來消費，但有可能會因為你的技術不好不來，但大多數的消費者要的很簡單，你可以讓一個人感受到你快樂的在渡過每一天，大家一定喜歡這種設計師，一個愁眉苦臉但技術很棒的人，你不會覺得他的技術很棒，你會覺得他可能工作上有瓶頸或是遭遇困難，所以他不樂在其中。

T：身兼多職的您是如何分配您的時間 ?

鄧：因為我已經在現場工作了 31 年，基本上我的客人都是可以接受時間上的安排及調動，在學院的部分，學生他們不是提供者，所以要配合他們的時間整合到一起來上課，所以必須以這個為主。當學院告訴我什麼時間要上課，我就必須想辦法排開其他工作，去做這個對外的教育。還有一個就是內部的教育，內部跨區的教育也是要排開時間，剩下的時間我就是做現場了，這些都是公司重要的事，公司認為哪個重要就做哪一個，所以我的時間是依輕重緩急去調配，不是我自己分配的。最基本的是不要去做違反公司利益原則。

T：覺得自己是個甚麼樣的人 ?

鄧：我是非常直截了當的人，你現在看到我的樣子就是我最赤裸裸的樣子。我沒有辦法去形容我是一個怎麼樣的人，因為一直在變，只能說我希望我可以變成什麼樣子的人，希望可以很有分寸的去參與一些改變，舉個例子，有些人他想推翻某些事情，去創造某些事情，事實上他只做到推翻，那這個對我來說分寸就有待拿捏了。有一種無為，其實你不是放棄什麼，而是人的組成就是這樣，你不需要去挑動這些東西，你讓他自然而然就呈現出一個比例的變化，這也是參與改變，年輕的時候總是想介入，本來可以維持五年的，因為一個介入而嘎然而止，這就是有失分寸。今天我在斐瑟的角色是不是一直要介入做這些事？那是不是應該越來越有分寸，看起來表面好像鴨子划水，但實際上參與了改變，我希望可以做到這個樣子。很有分寸的，站到不同的角度去替別人著想的，同理心很難耶，超難做到的！（那您現在已經開始在做這個嘗試了嗎？）我想我一生都在做這個嘗試，因為這是不對的，你想去改變別人不如說你是想去控制別人，這是不對的啊，我們想要讓這個體系變好，那為什麼要去做這些破壞性的事呢？方法用錯了就要學。在一個團隊裡面最開心的，就是看到別人成就，比自己的成就還開心，因為你也參與了他成長的過程，這不也是另外一種的分寸？

T：想對新進後輩一些實質上的建議？

鄧：第一個要了解學習是有階段性的，最重要的要先把自己定位定清楚。因為學習到不同階段，你會需要再重新檢視自己的定位，不斷地作出修正、調整，這些都是要靠自我反省跟思考才能做到，永遠都不要問只有兩個答案的問題，比如說：你覺得這個事情可以做嗎？或者你覺得我適合這個產業嗎？是可以做或不可以做，適合還是不適合，這個都不要問，應該要問：我應該要怎麼做才會讓我更適合這個產業？要問有些經驗延伸參考型的問題，不要問那種選擇題。然後所有事情要把定義搞清楚再問問題，不要定義不明就來談公事或者方法，比如兩點之間最近的距離是什麼？是直線還是曲線？2D 的時候是直線，3D 的時候就是曲線，那這就是定義不明嘛，所以你的定義要先弄清楚，再來問問題，或者定義搞清楚再來回答問題， 以免延誤他人及自己的學習。